霍建宁和周年茂是李嘉诚手下的两员大将 。李嘉诚发现霍建宁是一个策划奇才 ，却不是一个冲锋陷阵的闯将 ，于是在1985年任命他为长江集团董事 ，两年后提升他为董事总经理 ，让他在幕后工作 。外界媒体称霍建宁是一个 “全身充满赚钱细胞的人 ”，长江集团的每一次重大投资安排 ，股票发行 、银行贷款 、债券兑换等 ，都是由霍建宁策划或参与抉择的。

     为了发挥霍建宁的长处 ，李嘉诚很少派他出面做谈判之类的工作 ，而是给了他一幅新的担子 ，为李嘉诚当 “太傅” 肩负培育李氏二子李泽钜 、李泽楷的职责 。

      李嘉诚发现周年茂做事干脆 ，口才又好 ，于是指定他为公司的代言人 。周年茂看起来像一位文弱书生 ，却颇有大将风范 ，该进该弃 ，都能够把握好分寸 ，这一点正是李嘉诚放心的 。

       一旦某家上海租车公司管理者对员工的才能 、兴趣了然于胸 ，下一步要做的就是针对某项特定的工作选择适合的人来做 ，做到“人得其位　，位得其人　”的高度匹配　。

      李嘉诚善于识人　，又能够把人才放在适当的位置上　，这是其成功的重要原因　。有许多管理者常感叹手下无人　，其实他不明白：“为不同的员工安排不同的工作　。

     放手让经念丰富的“上将型”员工独立做一些具有挑战性的工作　。这类员工经念丰富　，　能力**　，管理者尽管放手让他们完成工作　。同时　，因为这类员工具有很强的力　，他们往往自视较高　，所以应给予这类员工充分发挥能力的余地和空间　，让他们感到被重视　，获得自我价值的实现　。

     为具有一定经念的“良卒型”员工安排较有决策力的工作。应不时监察他们的工作进度　，

     但要顾及他们较强的敏感心理　，不露痕迹地进行监察　。管理者应重视鼓励和期待的力量，

      要对“良卒型”的员工进行正面的促进，尽量少用或不用负面的批评　，惩戒　。

     为没有经念的“健马型”　员工提供学习机会。这类员工常常是刚入公司的年轻人　，他们在公司中不占少数。作为一名管理者　，切不可忽视这类员工的存在　，因为他们中间必将出现一批优秀人才　，支撑起公司的未来　，你要做的正是发掘这类员工　，给他们机会　，锻炼和提拔他们　。缺乏经念不等于却乏能力　，应该帮助年轻员工树立信心　，指导他们并对其行为做出实时的反应　。

     为　“边角料型”员工提供特殊岗位　。这类员工让管理者十分头疼　，用之不济，弃之可惜　。边角料型员工常常少言寡语　，不大合群　，从来不主动找管理者谈话　，对于公司来说　，他们近乎于局外人　，但是当公司面临紧急任务时　，往往正是他们打显身手之时　，这使他们成为应急求援的好对象　。其实　，这样的员工对于企业来说也是一笔财富　。高明的管理者能通过有效的管理让这类员工充分展现自己的特殊才能　。

      总的来说　，在一个上海租车企业里没有石头般的员工　，有的全是金子似的人才　。而如何让这些金子发出耀眼的光茫　，主要是看看管理者把这块金子放在什么位置　。只有把合适的人才放在合适的位置　，这些人才才能散发出金子的光茫　。

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